我在工作坊的現場，經常會聽到有些伙伴悄悄地說：“說了也沒有，根本解決不了……”。聽到這句話，我立刻就想到“如果不說，豈不是更沒用了！”。

        說了也沒用，背后要表達的意思是：“我想我沒有辦法來改變現在的狀況，所有的改變都需要leader或其它方面做出改變，而不是我?！碑攨⑴c者一遍一遍地在內心強調這個觀點的時候，他會舉出很多的例子講有多么的無奈、無力。讓自己、讓其它伙伴越來越確信這些都是真實的，從而形成了心智模式。

      其實，就像你我曾經經歷過的一樣，即使在困難的情況下，即使看上去現實情境無法控制，我們仍然可以做出一個基本的選擇，那就是我們對這種情境的態度！實際上當我們還能夠選擇的時候，情況并沒有看上去那么糟糕，哪怕可以選擇的僅僅是對這件事情的看法，也可以指導我們的行動。如果我們能夠把這件挑戰同時也看到是機遇并存的的狀況時，我們可以找到感知與控制局的機會。

      這個時候，如何幫助團隊看到心智模式、看到假設的存在，團隊leader的作用就顯得非常關鍵。

三類問題的認知

        我們大家都知道，我們所面對的任何問題幾乎都可以分為三類：可以直接控制的（與自身行為有關）、可以間接控制的（與他人行為有關）和無法控制的（可能是我們過去或現實的環境）。對于這三類問題，我們期待工作坊的伙伴們從積極正向的角度入手，去施加影響。 

         我們需要請伙伴們慢下來思考，有哪些問題有假設存在？有哪些問題是可以通過自身努力與行為改變獲得解決的；有哪些是可以通過改進策略施加影響來解決的；哪些是當下我們面臨的困境，可能我們無法解決，但可以在伙伴們之間達成共識的，形成清晰認識的。

        在這個過程中，要通過會議流程的設計與現場的把握，幫助團隊成員看到，原來我們還有這樣的假設存在，原來團隊的伙伴對于議題的把握有明顯的理解差異，原來無法控制的方面，我們也可以做一些積極的行為，以使之獲得改善。

        這個過程是一個相對比較慢的過程，只有真正的討論清楚當下所面臨的真實狀況，團隊才能夠真正改變心智模式，把問題解決的主動權握在手中。

開始前給出清晰指標

        給出清晰指示的目的，是為了避免在討論進程中，有些伙伴的觀點影響到現場的氛圍。你可以先采取以下的方式：

1.描述這個環節的總體目的；

2.舉一個與主題無關的例子來說明環節的需要性；

3.使用量化的標準給出行動說明；

4.提出問題；

舉例：

     “我們現在看到的成果來源于前期持之以恒的努力，正是基于我們已經取得的成果，才會發現原來還有更多的地方需要改進，因為問題的解決有賴于首先找到真正的問題。我們這個環節的目的，是為了找到當下真正阻礙我們達成目標的核心問題。

        我們需要把心中的困惑、問題提出來，讓在場的伙伴彼此了解相互的想法，聆聽他們的看法。這就像我們在生活中，可能看到很多問題，而這些問題是復雜的社會問題，可能我們個體并沒有解決的答案，需要依賴其它伙伴甚至于社會的力量來解決。但這并不妨礙我們認知這個問題。認知問題的這個過程本身就是在啟動問題的解決。因為我們都知道如果能夠找到真正的問題，我們肯定有辦法可以解決它。

        下面，我們請每位伙伴分別寫下三個，你認為當下組織迫切需要解決的問題或挑戰，這些問題影響著我們的目標達成，這些問題獲得解決將幫助我們盡快完成目標?！?/span>

過程中的干預

        如果我們需要在會議過程中進行干預，我們就需要首先了解以下的觀點。

      “所有人當下的發言，都是對的，都是基于過往經驗的真實感受”。經過多次的實踐研究，我發現人們之所以會在現場表達出不好的情緒，很重要的一點是他們的內心其實非?？释腥四軌蚵牭剑⑶艺嬲鹬睾婉雎犓麄兊挠^點。他們并不是從內心對于解決問題有抵觸，而更多的是擔心他的觀點能否為大家所看到，他的焦慮能否為大家所理解。

        如果這種情況普遍出現，通常我會做這幾件事。

1.中斷本次會議；

2.描述你所看到的；

3.表達你的理解；

4.提出你的擔心；

5.通過提問詢問我們應該如何處理

舉例：

       “我剛才觀察到我們有些伙伴有一些擔心，他們說過往也提出過一些建議，但都沒有獲得解決方案，于是他們很擔心會議的成果能否達成。

        我特別能夠理解這樣的感受，就像我也很擔心如果我們總是把自己沉浸在過往的經驗中，有可能看不到更多元化的可能性。

        我們需要認真思考，我們期待會議成果是什么？有哪些假設會影響到我們的會議成果？

        如果我們都因為過往的假設，而沒有提出根本性的問題，我們的會議將是什么狀態？

        如果暫時放下過往的假設，可能會提出哪些讓我們欣喜的問題？

        怎么樣才能夠達到這樣的成果？”

        在讀《U型理論》里，書中有一句話印象特別深刻：一項干預措施的成功取決于干預者的“內在狀態（interior condition）”，這其實講的就是每一個人都可能是干預者，只是干預措施的成功與否，取決于你內心的狀態如何。做為引導者，要時刻覺察在會場上出現的類似情況，并評估是否進行干預。當然，干預的衡量標準是我們的干預是否有助于團隊達成更有效的共識。