在當今中國企業界，以下八大管理理論可謂影響深遠；其社會價值自不待言，但其局限性暨過度依賴的危害性亦日益凸顯。

互聯網思維與互聯網企業

“互聯網思維暨企業”本身稱不上理論，但其概念誤讀之嚴重令人不可坐視。

從歷史上看，往往是革命性工具改變世界、并進而改變思維模式，而非所謂思維帶來社會變革——個別發明家、哲學家除外。

汽車出現之前，主要交通工具就是馬車。通用等老牌汽車公司都是從馬車制造商轉型而來，汽車功率也以馬力標注。U.B.A被稱為“Countries on wheels”，相對馬車時代，“汽車思維”變化何其大？包括速度及產業配套等方面。

與蒸汽機將人類帶進工業時代、電腦將世界推入信息時代不同的是，互聯網對社會的改變很多是無形、難以預知的。因而，互聯網思維才被搞的神秘兮兮。

“修合無人見、存心有天知”，同仁堂堅持“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”，難道不就是典型的專注和口碑嗎？

或許，用戶體驗與參與、協同消費與分享、匹配與定位，這些互聯網工具所帶來沒有過的功能提升，才是互聯網思維的精髓。

除了惠普、戴爾和聯想等，大家不過是電腦使用者而已，絕不能混同為電腦企業。所謂互聯網企業，僅指生產互利網產品及配套設施的企業，包括網關/路由器、服務器等，而我們不過是使用互聯網工具或設施罷了。

亂貼標簽不僅混淆視聽，也將誤人害己，導致淺層次競爭和社會資源很大浪費。

馬云堅持：我們不是一家互聯網公司，而是一家商業交易服務企業，互聯網不過是一種工具。將來如果大家覺得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我們難道就成了一家火箭公司嗎？

因此，小米公司既不是互聯網企業，也并非利用互聯網技術的服務平臺（米聊可忽略不計）；而是相對利用互聯網工具出色、互聯網思維超前的企業而已，本身不過是一家手機暨智能消費品的提供商。

舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脫落。

商業模式

所謂商業模式，簡而言之就是在滿足客戶需求基礎上的持續盈利模式。

然而，“不創新、毋寧死”的商業模式在迅速走向自身反面。相關理論日益龐雜，包括利益相關者的六大交易結構、商業模式“畫布”的九大維度，簡直成了無所不包的企業經營模式。

此時，人們開始對商業模式產生了審美疲勞：為什么基業長青的公司從來不談商業模式？為什么雅虎、谷歌都是核心業務免費而靠廣告盈利，結局卻大相徑庭？為什么熱衷于商業模式創新的企業紛紛成了“流星”？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪——其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元由休斯公司發射了一顆商用通信衛星。這間民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用等信息。2004年，沃爾瑪啟用智能標簽技術（RFID）取代傳統的條形碼。

沃爾瑪深知，零售的本質就是進銷存、供應鏈，就是效率和差價。遠在互聯網問世之前，他們就解決了運營大數據和管理智能化問題。從不搞營銷廣告轟炸、更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，其核心競爭力誰與爭鋒？

什么是商業本質的“本質”？這就是商業形態——企業存在于產業鏈上的組織形態。

在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋了投資商、設計商、開發商、建筑商、銷售代理商和物業管理服務商等。在制造業，商業形態包括加工商、制造商與提供商等。

（營銷）定位理論

舉世矚目的“涼茶大戰”爆發以來，加多寶痛失王老吉商標、廣告用語和紅罐包裝，合計連敗21場，真是古今中外罕見的悲催。

將當初銷售額不過一兩億元的紅罐王老吉，迅速打造成國內涼茶巨無霸，加多寶創造了一個營銷定位的經典神話。但其中恰恰折射出其公司戰略的低級失誤，甚至是無知愚昧。

眾所周知，定位理論來自傳播領域，當年里斯、特勞特就是廣告公司合伙人。要對產品形象進行策劃，在消費者心智中占據有利的位置，好的營銷定位就是使其成為某類產品的代名詞。

實際上，定位理論有助于企業發展初期的產品聚焦，但無以面對做強、做大的擴張需求。如果迷信“龍生龍、鳳生鳳，老鼠兒子會打洞”，多以代工起家的中國企業何以升級、轉型？何談躋身“世界500強”之林？

不能否認，加多寶暨鴻道集團當年即使不能收購王老吉品牌，也可以買斷黃振龍、和其正等，也就不會出現長期的品牌之爭了。

可以看出，由于掌控強大的市場渠道，加多寶并沒有被痛失王老吉商標擊垮，其真正危機是銷售額超200億元時依然單一涼茶打天下。市場占有率超過50%以后，你還能使銷量翻番嗎？

今年6月，鴻道集團主動與北控集團達成戰略合作意向，涉及體育產業商業化、房地產及健康養老、食品飲料、混改、足球俱樂部等五大方面。這一多元化擴張顯然有慌不擇路之感。近期，加多寶又爆出裁員、部分線停產等不好的新聞。

收取天價咨詢費，依賴“高舉高打”策略，導致營銷費用、渠道利潤奇高而產品性價比極端脆弱的營銷定位理論，對中國企業的危害性不能不慎。

我們眼中不能只有產品，不見產業。

（產品）競爭戰略

依靠“競爭戰略三部曲”成名的邁克爾·波特，并榮膺哈佛的“大學教授”。

簡而言之，波特的核心思想包括：

戰略就是與眾不同的競爭方法，是取舍。問題在于實踐中舍棄容易，但企業如何進取、擴張？路徑、規律何在？

作為戰略的核心，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。問題是有那么多的與眾不同嗎？而且競爭策略、運營方法，是企業之間難以模仿的商業機密。

由成本帶領、差異化和聚焦構成的“通行戰略”，可作為戰略定位的代表性活動。問題在于通行策略與企業規模無關嗎？小企業容易聚焦，大企業在稅收、員工待遇和社會責任等方面責無旁貸，哪來的成本競爭優勢？

“好空調、格力造”，作為世界空調業霸主的格力為何跳出單一產品的窠臼，涉足冰箱、生活電器等其它白色家電產品？近來，日益焦慮的董姐更是急火火地玩智能手機、投新能源汽車，這種多元化擴張路徑成功概率如何？

應當承認，“只有方法、沒有方向”的波特大師，與無休止的價格戰、無底線的產品戰不無干系，其后果：

一是產業發展“悖論”：一個產業（主要是制造業），只要中國人進入了，其他人就要出局了；很快，中國人自己也玩不下去了。

二是競爭策略雷同：大小企業一起對外拼價格、對內控成本。

實際上，競爭策略與行業地位息息相關：小企業講競爭、拼價格，因為缺乏市場影響力；大企業重聯盟、講合作，一來社會有形象要求，二來可以通過整合產業（鏈）、甚至合謀來贏取超常利潤。

標桿/趕超戰略

標桿管理的要旨是：尋找和研究同行公司的佳實踐，以此為基準與本企業進行比較，得以不斷改進，進入或趕超公司、創造業績的循環過程。

麥肯錫咨詢即典型代言人：將標桿企業作為追趕目標，將實踐予以普遍推廣。

毋庸諱言，標桿管理的弊端有：

一是導致企業競爭趨同

由于鼓勵企業相互學習和模仿，產品、質量與服務均大同小異，導致運作效率上升、利潤率卻不斷下降。

二是出現標桿管理陷阱

單純為趕超先進而持續標桿管理，難免陷入“落后、標桿、又落后、再標桿”的陷阱。

實際上，標桿管理就是一種趕超戰略，具有后發優勢是其成功的前提。

2008年，美通用汽車遭受金融危機重創，將雄踞77年的Global sales champion拱手讓出。以精益生產聞名的日本豐田“彎道超車”，隨之而來的則是其高達45億美元的財年凈虧損，這也是其71年歷史上的初次虧損。

更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，豐田在世界累計召回汽車達900萬輛，創了業界奇跡。

豐田家族“富三代”豐田章男深刻檢討：趕超通用、全力以赴成為The world's largest汽車制造商的戰略有誤。

2014年，德國大眾趕超豐田成為世界汽車界的新霸主，次年則是“詐騙門”事件爆發，大眾危矣。行業老大的“魔咒”又顯靈了？

與標桿管理一樣，趕超戰略必然加劇同質競爭和產能過剩，其指導思想是將企業發展目標、經營指標等混同為戰略方向，如“銷售額超過100億元”、“行業地位進入前三名”等等。

這不僅是典型的目標和手段混淆，實踐中也往往將企業拖入崩盤軌道。

再問一句：成為“老大”之后的戰略目標何在？

阿米巴模式

阿米巴模式，就是將企業整體劃分為若干獨立核算、自主經營的組織體，而且這種細分可以像阿米巴一樣一直裂變下去。

近年來中國企業趨之若鶩的阿米巴，在歐美地區幾乎無人問津，原因何在？實際上其前提制約非常明顯。

1. 除了會計獨立核算，阿米巴離不開企業哲學。

日本企業普遍實行“終生雇傭制”，大和民族的羞恥心、團隊性世間少有。他們從小就自律不能給別人添麻煩，拖累集體、事業失敗全是自己的錯。

管理說到底是對人的管理，任何模式都要有適合員工特點和文化氛圍。阿米巴得以立足的理念基因，不僅西方人相差甚遠，而且大漢民族也難以接受。

所以，阿米巴到中國后出現很多變通：精神鼓勵原則退化為“業績考核與物質獎勵掛鉤”，聰明的國人以弄虛作假應對核算難問題。

2. 不斷裂變難免破壞業務完整性，導致難以獨立核算

阿米巴有三大要素：一是獨立核算，二是業務環節完整，三是要服從公司戰略。

對營銷與生產系統之間的利益分配問題，稻盛先生提倡“市場倒逼法”。阿米巴不斷裂變后，各車間、班組之間如何利益切割？稻盛先生提倡憑思想覺悟反復商定合理成本或價格，這在實踐中無疑太難了。顯然，經營體業務鏈條喪失完整性后，獨立核算成為難題。

3. “先搞事業部、再做阿米巴”

從上世紀20年代美通用汽車組織變革起，事業部制早已成為世界普適的一種管理模式。“二戰”后，松下公司先在日本推行事業部制，很快普及到各大企業。稻盛先生從上世紀七八十年代力推阿米巴，目前在日本實施的企業不過300多家，這說明什么呢？

沒有事業部制的核算基礎，更小經營單位的利益核算從何談起？沒有老板對經理人的放權，業務單元的自主經營權由何而來？沒有放權后的戰略管理手段，阿米巴能走多遠？