權力驅動還是市場驅動？

　　一個組織沒有效率，我們往往認為沒有放權，但是放權之后并沒有得到改觀；我們又認為是管理流程的問題，但優化管理流程之后，也沒有多少效果。仍然是與內部打交道比與外部還要難。

　　這是什么原因呢？放權和管理流程優化(流程優化本質上也是責權問題)都沒有錯，但是我們要解決一個本質的問題：為誰用“權”——這是我們的管理導向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

　　為誰用“權”呢？我們在行使責權和流程優化時經常會遇到一個誤區：是權力驅動，還是市場驅動。這一誤區具體體現在兩個方面：

　　一個方面是以“老板”為中心，進行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經營與發展”的需要去決策；

　　另一個方面是集團部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當然，集團確實有控制的功能，但更重要的是，集團是一個“專業支持”部門，是一個激發思考、讓思考和行動透明的組織者。

　　為誰用“權”——由“權力驅動”轉向“市場驅動”。一旦確立了由市場驅動，我們才能真正解決集團是工作的制造者，內部協調比外部協調更難的現象，流程的效率才能得到根本性解決。

　　我們看一個案例來體會。

　　據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，他把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門是一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。

　　2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿。”

　　任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家組成一組，在前方尋找作戰目標，并進行分析制定作戰方案，在權限范圍內，直接指揮后方炮火。

　　而以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開炸。這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。

　　基層作戰單元，在項目管理上，依據“條款、簽約、價格”三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，并且大大縮短決策過程，大大提升內部溝通與協調效率。

　　具體來講，以市場驅動在組織和流程上如何體現呢？

　　比如講在組織上。以前華為的產品開發都在中研部，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。以前中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。

　　現在是每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現由市場驅動，產品研發和市場的同步進行。

　　比如講在人事安排上。孫雨辰是華為寬帶產品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責研發的頭兒應由有多年研發經驗的技術人員擔任，但當時華為高層強調說：PDT的頭目得是市場人員。

　　比如講在運作流程上。市場代表帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。

　　接著，財務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。

　　用戶服務工程師以前對中研部意見很大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部“擦屁股”?，F在在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。