谷歌公司是世人矚目的創新標桿，它曾在建立之初推出20%時間項目，允許公司每位員工每周拿出一個工作日的時間做本職工作以外的項目，Gmail就是20%時間項目的結晶之一。但是，隨著公司規模的擴大，20%時間項目陷入公司的繁文縟節中，基本名存實亡，與此同時，谷歌公司創新人才不斷流失。

　　2004年，創立Blogger并將其賣給谷歌的埃文·威廉姆斯(Evan Williams)在谷歌忍受了一年的大企業官僚主義后憤然離開，11個月后Blogger的產品經理比茲·斯通(Biz Stone)也從谷歌辭職。他們隨后創立了Twitter。

　　本·西爾伯曼(Ben Silbermann)于2006年加入谷歌，從事展示廣告產品的工作，但在這個以工程師為主導的企業文化里，他深切體會到作為一名非工程師的格格不入。于是兩年后他辭職創業，2011年又連續創業，與耶魯大學校友創立了Pinterest這一在線圖片分享社區。

　　2009年，凱文·斯特羅姆(Kevin Systrom)歷經兩年令人窒息的公司政治后，離開了谷歌，此后不久與他人聯合創立了Instagram。2012年4月，Instagram以10億美元的價格賣給了Facebook。

　　除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala以及十多家初創公司的創始人也都是先后離開的“前谷歌人”，因為他們感覺自己的創業才能無法在這樣一家大公司內部實現。

　　如果這些創新創業人才能夠在谷歌內部施展抱負，“硅谷傳奇”谷歌又將會加持多少光環呢？

　　隨著公司的發展，不可避免地會有創業型人才不斷溢出。谷歌已經認識到這一問題的嚴重性。為了阻止創造性人才的外流，留住公司的創業家，谷歌準備在公司內部打造企業創新孵化器，并命之為Area 120。

　　內部創新，矛盾重重

　　許多企業內部都設有創新部門，期冀通過創新驅動，發現公司業務新的增長極，但往往收效甚微。結果內部創新者不是被政治所牽制，就是被邊緣化。他們雄心勃勃的項目往往會偏離起初的方向，浪費龐大的預算，并給公司的品牌抹灰。更糟的是，他們的精力會被拖入到低效、跟風的產品中，無法在市場上留下任何印記。

　　其實，內部創新本身就是矛盾的，作為員工的角色和作為企業家的角色天生就互不兼容。高管以為將員工轉移到創新部門后，便可拿出偉大的想法，然后由公司投資，讓這個想法在市場上大獲成功——這種希望純屬自欺欺人。

　　內部創業計劃之所以會失敗，原因有三：

　　首先，內部創業者不被允許將重點放在高增長的機會上，相反，他們不得不解決漸進式的創新，而這只能帶來邊際增長；

　　二，他們拿的是月薪，這就削弱了驅動真正創業家的動機：用失去的風險來贏得巨大回報的機會；

　　三，內部創業者缺乏支持創新的財務結構，相反，他們會為獲得資金而陷入部門斗爭的泥潭中。

　　“殖民地”的組織設計

　　大公司需要建立新的組織和制定新的戰略，以利用變化的力量，而非被它們所裹挾。

　　關鍵就在于打造一個全新的組織結構——我們稱之為創新殖民地(innovation colony)。創新殖民地是企業的前哨，具有創業家頭腦的員工、營銷人員、工程師和外部設計師可以創造新的產品和服務，并將其帶入市場，分享成功的果實。

　　正如先前的經濟和政治的殖民地一樣，創新殖民地是由母公司派出的一群職員組成，但卻足夠獨立，不受公司傳統管理的影響和約束，并由母公司出資。這個創新型組織所關心的是如何像其他的創新企業一樣，用盡方法讓自身能夠盡快自給自足。殖民地需要公司高管們行使至關重要的職能——催生顛覆性創新。

　　不受母公司約束、自主的需求是重要的。創新殖民地應該被安置在一個獨立的辦公地點，可能離母公司會有一些距離。實現自主不僅意味著有權限，而且還意味著有獨立行事的能力，不管是心理上、身體上還是組織上。因此，要以任何可能的方式強調創新殖民地的獨立性，這是很重要的，要避免傳遞混亂的消息。

　　也就是說，創新殖民地需要有它自己的品牌——這可是管理層視為眼中釘的問題。企業和創新殖民地品牌需要彼此相互保護。企業需要隔絕掉不良產品或執行所帶來的品牌風險，而創新殖民地需要避免與母公司的品牌發生聯系。

　　同樣重要的是，殖民地應該是一個獨立的法律實體，與所有的初創公司有一樣的發展軌跡。這樣，它們就不會和企業內部的其他業務競爭預算，就可以自由分配其需要的所有權。

　　創新殖民地需要找到正確的人。這些員工在企業環境中不常見。他們非常具有創造力，精力充沛，目標明確，頑強而獨立。他們的動機不是工資、自我陶醉或是假期和宴會，而是承擔風險和收獲回報，目的是去改變世界。發現這些人并非易事，因此，招聘創新殖民地的人員時需要嚴格篩選候選人，這樣才能獲得優良的創業家。

　　創新殖民地的帶領層應該是一個小的執行團隊，包括少數具備企業家精神和風險投資家風格的高管。無論是創新殖民地的帶領層還是創新團隊，都要匹配合理的薪酬設計。創業實際上是冒著巨大的風險來換取可觀的回報。高風險和高回報的這種組合具有很大的激勵效應，它讓創業者去克服他們所遇到的看似難以逾越的障礙，因為他們經常做的便是要應對市場的不確定性。他們需要在創業項目中有個人的財務份額，當項目成功上市時獲得股份。

　　創新殖民地還需要創新會計的財務結構做支持。和其他普通部門一樣，企業創新部門需要為自己的部門爭取預算，而開創一個成功的事業往往需耗時數年。因此，很多內部創新部門在半年度、年度節點上會因為無法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。

　　創新殖民地要避免這一點，創業者需要盡可能地保持專注和自律，需要財務上的獨立性，不管是在進行一項前景可期的事業抑或已經偏離軌道時都應如此。初創企業不需要為一個尚需時日才能盈利的產品向公司高層討要資助，它們應依靠市場來判斷自己企業的價值。內部創新也需要同樣的限制條件和同樣的自由。

　　區別于傳統的財務，創新會計是基于用戶行為的測量：網站訪問者的回報百分比是多少；有多大比例的訪問者使用了這個功能；有多大比例能發展成為付費用戶……這些指標可以讓你預測理想情況，并將其與實際狀況對比。

　　“殖民地”創業三大戰略

　　高控制，低增長——內部孵化

　　孵化是困難的。你對精彩的創意魂牽夢繞，但從零起步，需要通過充分利用內部資源來取得成功，不得不為了內部資源甚至公司的核心產品而展開競爭。這就是為什么企業內部孵化如此糟糕——它與老牌大公司的性質相悖。

　　如果企業希望自己能夠在快速變化的、競爭異常激烈且互聯的商業環境中勝出，那么超越公司現有的業務范圍，構思、開發和銷售產品的能力是至關重要的。對于成熟企業而言，獲得高增長則不可避免地要跨越高度的不確定性。不確定性越高，學習的回報越好，從而使回報也越高。

　　內部孵化的門檻低。與投資成長型企業，或收購產品/市場契合的初創企業相反，內部孵化是白手起家。這就是說，那些進行內部孵化的初創企業，可以比通過投資或收購的手段更快進入市場，并發展得更快、更壯大，但在起步階段需要更加努力。內部孵化的關鍵是全心全意擁抱精益創業方法。

　　高控制，高增長——早期收購

　　收購是另一個重要的工具，通過早期收購和培育收購對象的內在優勢，可以大限度地控制和獲得增長。

　　收購那些你沒有能力或速度發展的產品和服務，或是前沿技術，可以讓你快速先于競爭對手，獲得進入新市場的機會?？梢詾槟銕砭哂袆摌I家精神的員工，他們在老牌企業中很容易被忽略。更大的好處是，可以將這些人納入到已經合作很有默契的團隊中。此外，收購還可以帶來(至少一段時間)那些從不想到大企業工作、具有獨立思想的人才。

　　典型的企業收購是購買公司，并將其整合到現有的業務部門中，或僅僅是為了其人才或技術。不要惦記著去收購一家成熟的初創企業，而是要與企業的分銷、營銷和品牌機構掛鉤。找到那些符合你的創新理論，尚未經過市場驗證的企業，讓它們自然增長。另一個目標就是發現團隊，對他們進行收購，讓其留在你的創新“殖民地”中(即并購員工)。

　　需要仔細審查你的收購對象，分析它們的哪些特點容易導致高增長。在你的創新“殖民地”里，早期企業能夠避免成熟業務部門遇到的財務和政治壓力。有時候，你收購的初創公司將繼續待在之前的辦公室中獨立運作，繼續保持原有的企業文化。

　　低控制，高增長——外部投資

　　投資提供了低程度的控制權，與內部孵化和收購相比，它的成本更低，當你不能或不準備收購時，投資無疑是三大企業創新戰略中簡單的戰略，但它提供的利好空間也是少的。它讓企業在重大決策中的作用降低。

　　但即使是這種低控制策略，你也可以實現豐厚的回報。例如，微軟公司在2007年以2.4億美元購買了一個大學宿舍內的創業項目的1.6%股權，也就是Facebook，這個金額當時看起來相當離譜。然而在現在看來，很顯然，微軟搶到便宜貨了：2014年1月Facebook的市值是1 550億美元，使得微軟雷德蒙德總部的股權價值高達24.8億美元。