好的管理者總是能把事情做好。他們把leader班子的愿景轉化成行動，完成其它人都認為做不到的任務，同時還能激勵周遭的人去超越自我，達成更偉大的目標。是優良的管理者在帶領我們以及整個組織前進。

　　好吧，我承認前面說的都是理想狀況。很不幸地，我們在現實生活中遇到的很多管理者，似乎不是那么回事；別說是帶領組織前進了，這些管理者總是停滯不前、拖別人的后腿，他們平常根本見不到人，然而一出現就開始大叫大嚷。簡而言之，他們很容易就把所有共事的人都搞瘋。

　　你不得不懷疑，這些人到底怎么坐上那個位置的？更重要的是，我們真的應該信賴這些看起來毫無管理天分的人，讓他們帶領我們以及整個組織嗎？

　　因此，很顯然地，了解一個人的管理能力，是非常重要的事。

　　管理并不是科學

　　所謂管理，其實是一大堆原理和實踐、竅門和戰略，以及眾多互相矛盾的理論，所組成的一個粗糙的集合體。

　　管理本身是復雜的，這就要求管理者的技能、態度以及方法也要反映出這種復雜性。好的管理者要持續、積極地參與到管理的每個方面，他們需要在工作中思考、實踐，進而找出適合自己以及所在組織的管理原則。

　　我們認為好的管理者要保持著好奇心，他們鉆研那些原理和實踐、竅門和戰略，以及那些互相矛盾的理論。他們積極地嘗試新的管理方法，并且發展適合自己所在組織環境的技能和知識。

　　那么，要如何判斷一位管理者是否具有上述的能力呢？那就要通過全面的管理評價了。

　　混合采用多種評價工具

　　很多時候，管理評價往往只集中采用一種工具或測驗，希望能簡單地找出管理者的強項和弱項。但這種做法是把管理者當作實驗室里的小白鼠，卻沒有考慮到人的復雜性。事實上，管理評價能綜合采用好幾種評價工具，而且時間應該盡量拉長。

　　更為重要的是，管理評價應該是參與性的。管理者要參與到其中來，知道自己被評價出的強項和弱項到底跟實際工作有沒有關系、為什么會這樣，以及該如何改進。這跟傳統的管理培訓與發展不一樣，因此管理者們要轉變思維。

　　我們所說的管理評價，絕不能只是一次單獨的、冷冰冰的測驗。管理評價是整個管理能力發展程序中的一環，目的在協助管理者發現真實的自我，進而有針對性地發展自己的技能。

　　心理測驗

　　心理測驗，指得是一些標準化的測驗量表和程序，用來衡量知識、能力、態度以及個人特質。這也許是古老、使用得廣泛的管理評價工具了。

　　有些心理測驗有時是非常有用的，比如MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)性格評估工具、職業性向問卷(Occupational Personality Questionnaire，OPQ)等。這些測驗背后都有嚴謹的學術研究基礎，通過標準化的模型，定義出對管理工作有所助益的一系列特質和傾向等。

　　然而，它們的效果也可能是十分有限的，特別是在沒有其它方法輔助的情況下。如果你希望定義出適用于“所有”好管理者的能力模型，那你必然會忽視掉一些屬于某些個人或組織的復雜特征。此外，那些針對所有人群所設計的心理測驗工具，所包含的因素也未必與工作場合有關。

　　360度考核

　　理想上，360度考核應該針對每個組織單獨設計、采用切合實際的能力框架以及績效指標。360度考核所用的語言和問題應該是組織內部所有人都能夠理解的，這樣人們才能比較容易地研判考核結果的意義。

　　此外，360度考核還能讓人們去比較同僚、上級、下級對自己的看法，如果存在顯著差別的話，考核結果就更有意義了。人們可以從中反省自己對待不同人群的方式，并從對方的回應和想法中找出改進之道。通常，360度考核有助于探索管理的復雜性本質。

　　360度考核的缺點在于，它往往不能評價出一個人整體的管理能力水平。上級、同僚、下級所看到的點都不相同，他們只能從自己的角度去理解評價一個人，但這些角度都不全面。360度考核還特別容易受到個人和情境因素的影響。

　　參與練習

　　另一類常用的管理評價工具是參與練習，包含角色扮演、模擬，以及其它類似的活動。這類活動的共同特征是讓管理者運用多樣化的人力和物力，在預先設定的情境中，去實際解決工作當中碰到的典型問題。

　　模擬和角色扮演活動可以設定在與工作場合一樣的情境，也可以設定為全然不同的產業。相較于模擬，角色扮演的程序一般要簡單一些，而且主要聚焦在一些富有挑戰性的工作環節上，比如對某個表現差勁的團隊成員提出反饋，或是對老板說“不”等。

　　在管理評價工作中，參與練習一般需要搭配第三方的評估人員，他們從旁觀察整個過程，對管理者提出反饋，探討他們完成工作的方式，并且提出改進的建議。

　　坦率、直接的溝通在這樣的管理評價程序中尤其重要。

　　管理者的參與

　　整個管理評價工作中，重要的就是讓管理者本身參與其中。讓管理者知道評價的結果，詢問他的看法，看評價成績透露了哪些跟管理能力有關的重要信息，這樣才能使評價更有意義。不要簡單地把成績列出來，然后宣判某人“適合”或者“不適合”當管理者，沒有哪個管理評價工具有這種魔力。

　　好的管理評價應該是一系列評價工具的集合，可以是通過管理評價中心(MAC)在幾天內集中評估，或是把時間延長，通過多方面評估管理者在不同時間、不同情境下管理能力的變化。不管是哪一種方式，都需要管理者參與到其中，共同研討評價的關聯性、洞察力、發展的機會，以及預期成果。

　　關聯性(Relevance)

　　關聯性是基本的。準備三至五個問題，引導管理者去思考評價結果的意義，看看它們是否與現在或者未來的管理角色、責任有關？

　　請管理者盡可能與工作當中實際碰到的情況聯系起來，越詳細越好。千萬不要流于空談，讓管理者能聯想起更多的案例，結果就越理想。這會使得管理者得以把抽象的理論和實際的工作狀況連接起來。

　　洞察力(Insight)

　　評估人員還應該詢問管理者們從評價結果中獲得了哪些洞見，無論是關于一般管理工作的，或是關于他自己工作崗位的。

　　心理測驗的結果使你想到了哪些與有效管理有關的能力或態度？

　　在360度考核中，上級、同僚和下級評價的差異給了你怎樣的震撼？

　　在角色扮演或模擬中，你所經歷的事與實際的管理工作有哪些相同點，又有哪些不同之處？

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　　這些問題促使管理者去做更深入的思考，從而對管理工作的復雜本質有相對的了解，也更能找出未來管理者所需要的工具、方法和態度。

　　發展(Development)

　　下一步是敦促管理者們找出自己提升管理能力的道路。世上沒有無缺的管理者，所有管理者都需要終其一生不斷地學習和提升自我。詢問管理者，在確認了評價結果的關聯性，也獲得了自己的洞見后，他在未來應該怎么做？

　　請管理者描述一下現在面臨的管理挑戰，然后結合評價當中所發現的事物，思考下一步該如何做？該如何提升自己，才能把事情做好？

　　在這個階段，對情境的描述越具體、越完整越好，這有助于讓管理者找出他真正需要提升的技能或能力，例如協作能力、對項目管理工具的掌握，乃至于會計知識等。

　　這里的關鍵細節是，你要讓管理者“自己”去決定該怎么做。如果你單純地“告訴”管理者該怎么做，他會有被利用的感覺，從而缺乏改變的意愿，這樣就不會有真正的提升。

　　成果(Results)

　　關鍵步驟是設定預期的成果。當一位管理者全程參與整個評價程序，并且找出自己提升管理能力的道路后，他必然也能夠擬定出可行的指標，用以在未來一段時間衡量管理能力提升的成果。

　　評量成果的指標也是越準確越好。管理者應該說明完成某項任務的時間會減少多少百分比、執行某項目所需的資源會減少多少，或者他將能夠從容不迫地應付某些難搞的員工。

　　這些評量指標不只能為組織創造真正的價值，也能夠讓管理者檢視自己的進步。每當一個新目標實現，管理者就會更有信心，從而更加投入其中。

　　享受成果

　　管理評價是提升管理效能的起點，而不是終點。你應該盡可能經?；剡^頭來拜訪管理者，與他們討論之前的評價結果、結果的關聯性，詢問他們是否又有了新的洞見、他們做了哪些事來提升自己的能力，以及實現了哪些目標。

　　通過有效利用管理評價工具，并且讓管理者深度參與到評價程序中來，你將會看到他們帶領員工和組織進步的能力有戲劇性地提升。他們也許偶爾還是會讓員工抓狂，但我們將會很樂于和他們共事。