在《為什么管理者自己會做，卻教不會下屬？》一文中，我提到，管理者在輔導下屬時，經常會面臨三大窘境：一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力；二是，自己能做會做，卻“教不會”下屬；三是，下屬“三天打魚，兩天曬網”，輔導難以見效。這三大窘境，很大程度上，正是管理者輔導能力不足的外在表現。

　　進一步的觀察和分析表明，管理者之所以輔導能力不足，不外乎三個原因：(1)不知道如何建立能力；(2)意愿不強，沒有動力去建立能力；(3)企業沒有刻意去培養管理者的相關能力。

　　那么，又是什么因素在影響管理者的輔導意愿呢？主要有三點：一是，管理者沒有認識到輔導下屬的價值；二是，管理者能力不足，不知道怎樣輔導或輔導行為屢屢受挫，所以逐漸削弱了輔導意愿；三是，企業沒有刻意去干預管理者的相關意愿。

　　當然，還有一種很不濟的可能性就是，當企業提供的管理崗位有限、而內部人才的升職競爭又特別激烈時，在某些不夠自信或私心較重的管理者身上，就會出現“帕金森定律(Parkinson's Law)”所描述的情況：他們會傾向于讓平庸的下屬來分擔自己的工作(或者只是讓下屬保持平庸的能力狀況即可)；因為只有這樣，下屬才不至于對管理者自身的職務權力構成威脅。在這種情況下，管理者當然也就沒有意愿來輔導下屬成長了。

　　由此看來，管理者之所以不能有效地輔導下屬成長，既與他們自身的輔導意愿不強或輔導能力不足有關，也和企業對管理者的引導和培養不無關聯。要想解決這一系列的問題，我們有必要先來探討企業所應秉持的員工管理思想。

　　先來看一個案例

　　近年來，我曾多次在不同場合組織學員討論以下這個案例。

　　員工F，27歲，本科學歷，到A公司(一家工業品生產企業)銷售經理崗位上工作了兩年時間，其個人業績一直中等偏上。他目前主要存在以下四個方面的問題——一是，總是抱怨自己的薪資待遇太低；二是，認為自己才華橫溢，業績也不錯，應該得到升職，但公司/上級領導對他有偏見(所以才一直不考慮他的關切)；三是，對什么事情都無所謂，一旦領導批評他，他就拿出自己的殺手锏：“對我不滿意，你們辭退我好了！”四是，自認為個人能力很強，跟同事很難搞好協作，從來不參加部門的“團建”活動。如果你是這位員工的直接上司，你該怎樣對他實施下屬輔導呢？

　　一般情況下，大家經過討論，大致上會給出以下三種解決方案——

　　一是，認為員工F的上述種種行為是企業絕對不能容忍的(即便他的業績中等偏上)；應該依據公司的各項硬性規章制度，對F加強管理；如果實在還是無效，就應該堅決辭退他。

　　二是，認為員工F的工作心態非常不好；應該安排他去聽一些心態類的培訓課程，或者通過管理輔導來幫助他改善工作心態。

　　三是，認為應該針對員工F身上存在的四個問題進行面談輔導；具體說，就是要分別跟他溝通薪水、職位、對領導的態度以及協作這四個話題，以便能夠讓F首先意識到自己身上存在的問題，之后再想辦法敦促他改進。

　　那么，這些個做法究竟能解決問題么？顯然，第一種做法是“迫不得已而為之”。首先，對這樣的員工，“加強管理”通常是無效的；其次，如果最終辭退他的話，往往不僅意味著公司將蒙受業績損失或承擔客戶流失風險，還極有可能是不符合勞動法規的；最后，這種做法也是企業對于員工F不太負責任的表現。

　　至于第二種做法，市面上員工心態類的培訓課程的確不少(如果用“陽光心態、責任感、感恩心”等關鍵詞去網絡上稍加搜索，你一定會發現數量驚人的五花八門的課程)，但只要你面向企業去了解一下這些課程的培訓效果，絕大多數時候是讓人大失所望的。如果你打算通過輔導來幫助F改善工作心態，貌似也只能去談一些上述課程所涉及到的“大道理”，實際上也是很難見到效果的。

　　再來看看第三種做法。很快，你就會發現，一旦圍繞案例所述的具體問題開口了，下屬通常都能“針尖對麥芒”式地找到反駁理由(讓我們來模擬一下)——

　　上司：你的薪資待遇盡管說不上特別高，但其實也并不低吶！你看小L比你都早到公司一年半，你們的資歷也相當，但他的收入明顯比你低呢。還有，我記得去年年底有一個月你做了兩個大單，那收入可是相當地高呢！下屬F：……(沉默不語，心里卻在嘀咕：那你怎么不看看小M的情況？他才進公司多久啊，收入可比我高……還有，去年年底那個月我進賬的確不錯，可那兩個單子我前后跟了大半年呢！相比較我的付出，這收入還是很低呀！)上司：至于你的晉升，我早就向上面書面提議過了，這不是還在等機會嘛！下屬F：老大你每次都這么說，可是，“黃花菜都涼了”……上司：你能不能別老是拿“辭退我”說事兒?。肯聦貴：……(沉默不語，心里可能正在嘀咕：這可是我的真心話呢，不信你辭退我看看？)上司：畢竟是在一個團隊做事情，得跟大家搞好協作才是啊，“團建”活動多少你也得參與一下不是！下屬F：我也沒覺得自己協作不好呀！上次“團建”，我的確是臨時有事情……(其實他心里可能在想：有什么好協作的！他們自己搞不定事情，還老賴在我頭上！“團建”也就是吃吃喝喝的，一點兒意思都沒有……)

　　你會發現，即便他當時一言不發、“沉默是金”，但內心一定是有想法的。在這樣的談話過程和氛圍之下，下屬內心的抵觸情緒很容易浮現出來：絕大多數時候，他都會想辦法捍衛自己既有想法及行為的合理性(即便是在沒有充足理由的情況之下)；你的任何說辭，都將被視為你意圖進一步強化對其管理意志/要求的表現。

　　兩種管理員工的思想

　　以上所提及的三種做法，恰恰暴露出了輔導下屬時的一個典型誤區——

　　許多的管理者在輔導下屬時，往往自覺不自覺/駕輕就熟地都會對下屬“曉以利害”——站在企業利益的立場上、對下屬宣貫或重申企業的管理意志與要求；所不同的是，將平日里按部就班的硬性“管理”手段切換到相對緩和的“輔導”場景中來應用罷了。

　　試想，當你按上文所述那樣“就事論事”地跟下屬談論薪水、職位、對領導的態度以及協作這些話題的時候，即便你的用詞非常含蓄，口氣十分婉轉，那也改變不了作為企業的代言人、“以企業利益為中心”的基本立場。你不過是在遵循“胡蘿卜加大棒”式的管理理念，借由企業既定的管理制度和獎懲舉措對下屬“曉以利害”，并希望以此來對下屬產生吸引或震懾效應。殊不知，單憑這種“曉以利害”式的傳統管理方式來對待現如今的新生代員工，是極有可能毫無效果、甚至適得其反的。

　　那么，類似于員工F這樣的問題又該如何來解決呢？一個不容忽視的現實情況就是：讓員工F感到各種“不爽”(對薪水、職位或協作要求等)的這些個具體的事項，往往并非就是其真正糾結的地方；他有意識或無意識所流露出來的這樣或那樣的不滿，很多時候不過是其內心茫然的一種外在顯現——當他不明白自己為什么而忙碌、或者不清楚自己當下到底值“幾斤幾兩”、或者不知道該怎樣才能得到自己想要的東西的時候，就往往會在具體的細節或事件上、以“夸大不滿程度”的方式來發泄某種情緒。如果此刻，作為他的上司，你誤讀了這些“信息”，你所采取的舉措就必然達不到你期望的輔導結果，甚至還有可能“南轅北轍”。

　　為進一步理解上述誤區，我有必要先來介紹兩種相輔相成的員工管理思想：(一)管理者以企業利益為中心，側重對下屬采取“曉以利害”式的管理手段；(二)管理者以員工利益為中心，側重對下屬進行“情理交融”式的管理輔導。兩種管理思想分別要向員工傳達的核心信息、以及相應的行為和后果比較如下表所示。

　　基于上表的對比分析，我想明確提出的一個觀點是：企業在管理員工(或引導管理者們輔導下屬)時，應將上述兩種管理思想加以綜合運用——? -在針對普遍的員工進行制度化管理時，采取以企業利益為中心的管理思想，對員工“曉以利害”；就像部隊里的司令員那樣，強調紀律嚴明，重視獎罰分明。?-在針對具體的員工進行輔導或管理溝通時，采取以員工利益為中心的管理思想，對員工“情理交融”，就像部隊里的政委那樣，講事實擺道理，化消極為積極。

　　也就是說，管理者輔導下屬成長的一個關鍵原則是：將“曉以利害”和“情理交融”兩種管理思想結合起來。前者偏于硬性手段，讓下屬能夠在適度的管理壓力之下快速成長、不至于毫無畏懼；后者則傾向于軟性引導，以期激發出下屬基于個人職業發展的內驅力，并幫助下屬建立有效工作與學習的相關能力。

　　這樣“情理交融”才靠譜

　　然而，如前文所述，一個不容忽視的現實就是：在輔導下屬時，管理者往往自覺不自覺/駕輕就熟地就會對下屬“曉以利害”；至于“情理交融”，許多的管理者卻還只是“應景”式地停留在認知層面，即便有心去做，也總顯得“隔靴搔癢”、不得要領。怎么辦？

　　對此，我的明確觀點是：在針對具體的員工進行輔導或溝通時，管理者應該站在員工利益的立場上，以“盡心盡力幫助下屬發展職業”為出發點(基調)，將企業的管理意志與要求轉化為能夠幫助下屬實現個人職業發展目標的行動計劃，并督促和跟進下屬落地執行。唯有如此這般地對下屬“情理交融”，才可能與硬性的制度化管理手段相輔相成，最終實現企業發展與員工成長的“雙贏”目標；也才不至于讓下屬感覺到：自己的老大不過是在敷衍了事地講講“大道理”、說說“體己話”而已。

　　當管理者本著“盡心盡力幫助下屬發展職業”的出發點(基調)來與下屬溝通時，將會對下屬的工作改進與能力提升迅速產生“杠桿式效應”：下屬會逐漸意識到，按照企業的管理意志與要求來行事，首先是對自己的個人職業發展大有好處；有了這樣的認知以后，下屬的工作與學習內驅力就會增強；隨之而來的結果就是，下屬會“自組織”地加強學習并改進工作，企業也必將客觀受益。簡單地說，這樣“情理交融”才靠譜！

　　那么，在輔導下屬成長時，管理者怎樣(或者企業怎樣引導管理者)才能做到“盡心盡力幫助下屬發展職業”呢？大致說來，我想進一步提出三個方面的主張和行動建議。

　　一.始終對下屬滿懷關愛與相信之心

　　為什么“關愛與相信之心”這么重要呢？首先，不能夠從“關愛下屬成長”角度出發的輔導行為，都極有可能淪落為浮于表面的說教和訓誡；下屬極有可能會感覺到，自己不過是上司實現本團隊業績的“機器/工具”罷了。這樣一來，就勢必很難觸動下屬的內心并促動他們改進工作行為，你也就別指望能夠產生預期的輔導效果了。

　　其次，如果管理者一開始就先入為主地認為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實施輔導不過是迫于企業的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責，那么，其最終的輔導效果是一定不會好的。因為，當下屬感覺到自己并不被看好和信任時，他是不可能按照輔導者的意愿來發生思想與行為改變的。

　　二.理解下屬的認知和行為誤區

　　下屬的學習成長與工作改進，從來都不會是一蹴而就的事情。管理者不僅要全方位地了解下屬過往的職業發展歷程、個人職業經驗與能力特質、以及當下面臨的職業發展障礙/瓶頸等現狀情況，而且，還要設身處地地去理解下屬的某些認知和行為誤區，要有打“持久戰”的心理準備和行動預案。

　　簡單地說，管理者既要目標堅定地幫助下屬成長，又不能忽略下屬工作改進與能力提升過程中的基本規律(比如，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現退步的情形)。

　　三.讓下屬了解職業發展的真相

　　正如文章開頭案例中所分析的那樣，當員工不明白自己為什么而忙碌、或者不清楚自己當下到底值“幾斤幾兩”、或者不知道該怎樣才能得到自己想要的東西的時候，就往往會在具體細節或事件上、以“夸大不滿程度”的方式來發泄某種情緒。讓下屬了解職業發展的真相，可以從根源上強化下屬的學習與工作意愿，并逐漸促使他們“自組織”地加強學習和改進崗位工作。

　　讓下屬了解職業發展的真相，大體上應該包括三個方面的內容——

　　一是，要讓下屬走出一些常見的職業認知誤區，比如下屬可能會認為職業成功有捷徑可走、人脈關系決定職業成功、選擇永遠大于努力等等。

　　二是，要讓下屬合理認知工作的目的及其實現過程，包括驅動個人職業命運發展的核心能力條件、以及組織內外部職業地位升遷的法則與路徑等。

　　三是，要讓下屬將追求個人職業成就的遠大目標與當下的崗位工作緊密關聯起來，以促使他們能夠腳踏實地地、基于現實的崗位工作來提升自己。

　　行文至此，我對本文的核心觀點總結如下：輔導下屬成長的關鍵原則是“曉以利害+情理交融”；從“盡心盡力幫助下屬發展職業”這一基調出發的“情理交融”才可能靠譜；也只有從這一點出發，管理者才可能快速和有效地提升自身的下屬輔導能力，從而實現自己/團隊的管理目標。

　　當然，提升輔導能力也不是“一日之功”，管理者還需要進一步了解、學習和掌握相應的方法系統?！岸阏f”專欄的后續文章，還將繼續解讀這一話題，敬請關注。

　　最后，我想特別補充說明：企業的HR們有必要先行掌握管理者輔導下屬成長的全套方法系統，之后再“創造性”地轉授給本企業的各層級管理者，并在過程中形成一套有效的教學管理及跟進落地辦法，以促使他們從不得不用到愿意主動運用、直至形成結構化的管理行為習慣。這可是花錢最少、速度最快、效果最好的管理者及員工成長之道，也應該是HR們的責任之所在！