埃德加?沙因(Edgar Schein)是企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，被譽為“企業文化理論之父”。

　　在接受《清華管理評論》(以下簡稱TBR)專訪時，埃德加?沙因對中國企業因商業環境巨變而進行變革時的文化問題，以及文化基因的來源等問題，給出了自己的答案。

　　文化與戰略：應對變革的挑戰

　　TBR：因為商業環境的巨變，比如經濟形勢的影響、新技術與新商業模式的沖擊等等，中國企業正處于一個需要快速變革的時代。在這場關乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰略問題，那么，戰略與文化有先后順序嗎？它們之間的相互關系是怎樣的？

　　沙因：這與企業的發展階段有關。

　　在創始階段，文化與戰略幾乎是同一回事，比如DEC(DigitalEquipment Corporation，美數字設備公司)的創始人想成立什么樣的公司，這屬于戰略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當公司穩定時，文化會對戰略有所約束，戰略不再是獨立存在。

　　比如汽巴-嘉吉公司(Ciba-Geigy，諾華的前身)，這家公司的文化基因是堅信其產品可以解決人類的重大問題，比如醫藥可以挽救生命、農業和化學可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關，汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產商埃威克公司(Airwick)，但他們后來為此感到頭痛，因為這家公司不能解決人類重大問題，后來他們便把這家公司賣了。

　　戰略受文化約束，文化決定戰略是否正確。

　　企業發展到階段，戰略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰略、架構、流程，它們是環繞和相互作用的關系。這也是為何眾多戰略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認識到其戰略建議在文化環境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉型，但DEC文化會說“請走開，我們不想轉向個人電腦?！?/span>

　　文化與企業發展的階段有關，早期起作用的文化隨著企業發展不管用。

　　TBR：中國企業正在熱切地討論和尋求轉型和變革之路，您對轉型與文化變革有什么建議？

　　沙因：經理人應該首先將重心放在應對業務挑戰上，而不是為了文化變革而變革。

　　當業務發生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質量等業務挑戰時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業務問題，或者我們發現文化妨礙了問題的解決而需要改變。所以，需要先對業務問題進行分析，然后研究文化與業務的關系，分析文化是優勢還是障礙。

　　TBR：中國正在營造創業創新環境，您對于創業企業、中等規模及大型企業leader們在文化方面有何建議？

沙因：對于創業企業，leader的重點應該放在與業務相關的領域，比如相關職業、技術能力建設，然后營造適合團隊的文化。文化中重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發展，以及給團隊成員自由度并鼓勵他們創新。

　　組織成長和進入中等規模過程中，文化會逐漸變得復雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，leader需要面臨的挑戰是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

　　大型組織會面臨同樣的挑戰，所以leader需要關注亞文化的相互一致性。開始時，企業并不能確定出現哪些亞文化，但leader需要識別亞文化，確保亞文化團隊leader的認同，以及與組織目標的一致性。未來leader們文化方面的大挑戰可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標保持一致。

　　文化與帶領力：尋求成功的文化

　　TBR：組織文化至關重要，成功地塑造文化，是一件企業引以為傲的事情。那么，在您看來，文化基因從何而來呢？

　　沙因：每家公司文化基因源自于創立企業的企業家或企業擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創立者或擁有者自上而下強加的基本假設。

　　文化基因的另一個影響因素與公司技術有關，比如由化學工程師創立的化學品公司，其對時間等的看法，以及技術細節、易損屬性等，有可能決定了其文化更為專制，文化基因更注重、精益求精。而在軟件相關領域，非常依賴于程序員編寫和開發軟件的能力，像谷歌、微軟等企業需要招聘創意精英來開發技術和解決問題，這要求文化上給予創意精英們更大的自由度。所以，文化基因會因為公司歷史、技術與產品的不同而不同。如果想要了解文化基因，還需要深入了解相關的技術、所在的行業，以及職業群體，不能泛泛而談。