當員工說，“我有件事要告訴你”，有不祥的預感是很正常的。沒有管理者愿意聽到團隊中的某人被挖角。但是，你要如何回應這個消息呢？討價還價？還是接受事實？你要如何分辨出員工是否在虛張聲勢，想要加薪呢？

　　專家的話

　　事實是，人們通常不會按照你的日程表來離職。不過請不要恐慌，充分利用當前情況?！盁o論員工是否接受了其他工作邀約，這都是一個良好的契機?！钡峡恕じ窳_特(Dick Grote)說道，他是績效管理顧問、《哈佛商業評論目標設置和績效考核方法》一書的作者。高管研究機構億康先達顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧?費爾南德斯-阿勞斯(Claudio Fernández-Aráoz)補充說，這是作為經理的自我反省時間，一次“更深入了解公司、團隊和自己”的機會。以下是如何做。

　　保持冷靜并且傾聽

　　不要立刻回應員工的消息——無論你感到多懊惱和意外。相反，你應該搜集更多的信息。格羅特建議你簡短地回答，“再多跟我說說?！边@不僅可以為你爭取時間來“發揮智慧”，還可以得到關于“邀約的重要資料”。費爾南德斯-阿勞斯表示贊同，“立即讓員工盡可能多地告訴你新公司、部門、老板、同事和工作的信息?！彼€建議以“4T”方式提問：Task任務(他們將做什么)、Time時間(何時進行)、Team團隊(誰來完成任務)和Technique方法(怎么完成任務)。格羅特認為，這一談話應該面對面進行。如果員工給你發送了郵件并且你們在一個地方辦公，“立刻跑去”他的辦公桌。如果你們不在一個辦公室，考慮聚個會或者打個網絡電話，費爾南德斯-阿勞斯建議，“就坦誠的談話而言，沒有什么比當場說明好的了，這是雙方都急切需要的?！?/span>

　　對付虛張聲勢

　　有時，員工會將工作邀約作為升職的工具。費爾南德斯-阿勞斯說，通過細致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語言線索，你通常可以分辨出員工是否真的想要離職。如果你確定員工只是虛張聲勢，那就不要猶豫接發他們的底牌?！叭绻钦娴?，那么員工不管怎樣都要離開了，如果不是真的，你也能知道他的個人品質?！备窳_特說。

　　仔細考慮員工的價值——相應地采取行動

　　一旦你了解了這份相競爭的工作邀請，下一步做法取決于你渴望留下這名員工的程度。格羅特說，“每個經理都應該根據員工對團隊、公司的價值來確定其適合的崗位”。理想情況下，你已經“采取措施留下位于前列的員工，同時分辨出相對靠后的員工?！薄?/span>

　　·如果員工的離開不會令你感到失落：格羅特說，“有時，心懷感激才是正確的回應。”。找出員工離開的原因，這些信息可以幫助你留住剩下的團隊成員。但是之后，請祝福你的員工，并且開始為他們的離職做準備。你應該“抓住機會為做好準備的潛力員工升職，如果你真的找不到合適的內部人選，雇一個好的?！辟M爾南德斯-阿勞斯說。

　　·如果員工很好：盡可能地對比兩份職位邀約，然后強調留任的好處。無論是進一步學習、加薪、獎金還是升職成長的機會，花時間告訴員工如果繼續待在公司，“他將得到什么”。例如，你也許可以考慮改變員工的工作任務或給他們提供培訓。盡管你也許忍不住要用offer進行挽留，但費爾南德斯-阿勞斯建議不要這么做，除非員工離職將造成巨大損失，因為很多時候會產生“反效果”。格羅特認同這一觀點，提供更佳的offer“只會帶來暫時的收益，因為它讓員工意識到你一直對他們有所隱瞞，此話一出便被當成是得到更多報酬的方法?！?/span>

　　不要過河拆橋

　　即使有價值的員工決定離開，也不要耿耿于懷。相反，約定一場離職面談，從中獲取關于工作、公司以及對身為經理的自己的反饋和建議。同時，與其所在團隊計劃“一場像樣的歡送會、或歡送午餐，”費爾南德斯-阿勞斯說道，“感謝員工是很重要的。你和公司幫助了某人發展、成長，這件事值得慶祝，即使一起工作的日子所剩無幾?！庇浀帽３致摻j。有一支由離職員工組成的團體“儼然已經成為招聘時的賣點?！?/span>

　　避免下一次離職

　　員工獲得其他工作邀請的附帶好處就是你可以獲取“競爭性情報”，比如說，“其他雇主提供什么條件？是什么促使員工離職？”這可以幫助你留住員工?！昂芏嗲闆r下，員工是在離職面談上認識到自己的價值?！备窳_特說。此外，費爾南德斯-阿勞斯認為，你應該根據“潛能和價值”，制定一份非正式、流動的有價值員工名單，并且定期進行核對，以確保沒有員工隨時走人的風險。

　　需要記住的原則

　　請這樣做：

　　細致詢問另一份工作邀約。如果想挽留員工，解釋留職的好處。知道團隊中誰是有價值的。

　　請不要：

　　表現出受挫，即使感到失落或背叛。立刻討價還價，可能會事與愿違。害怕揭露其底牌，如果你認為員工不是真的想離職。

　　案例研究一：找出確切原因

　　社交求職招聘網站Jobvite的人力資源官瑞秋·比特(Rachel Bitte)總是告訴人們如何處理員工離職，當她的一位人力資源主管辭職時，瑞秋并不驚訝。該主管是一位有價值的員工，“符合公司和職位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情況，她詢問了例如“是什么促使你做出改變？”“存在一個類似業績考核的導火索嗎？”的“推拉式的問題”，試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現職位所在環境“推出去”。

　　但是她沒有試圖在談話時得到所有信息。瑞秋解釋道，“在宣布消息的焦慮感消失之后，也許對話的內容會更加充實?！北M管該主管一開始說新工作是好的機會、有更多的報酬，稍后他承認在當前職位，事業進步不夠快。之后，瑞秋請自己的老板和該主管談話，“表現出我們有意挽留他，并吸取教訓”，同時她還詢問了公司其他員工對其離職原因的看法。

　“他確定了什么對他來說更重要”，該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎于自己，因為她更加清楚誰適合填補該職位。“人生總有變化——家庭、公司、判斷標準。如果他想要在事業上迅速進步，他的決定是正確的?！?/span>

　　案例研究二：盡力解決問題

　　服務咨詢公司Catalyst Consulting Group的一名顧問找到了公司的執行合伙人羅納德·雷卡多(Ronald Recardo)，告訴他自己獲得了一家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝，因為該顧問是核心成員之一，很快就會升職成為合伙人。所以羅納德邀請他一起吃飯喝一杯，談一談離職的原因?！八麑ξ覀兲峁┑膌eader職位、報酬、工作中的智力啟發都很滿意。問題就是出差的頻率和距離，”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80%的時間都在路上。而他希望組建家庭，并花更多的時間陪伴父母。

　　因為羅納德想要挽留他，所以對該員工的工作有了創意性的改變。這名顧問同時也是一名出色的撰稿，羅納德讓他集中負責公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊及宣傳品。因為工作內容改變，他減少了25%旅行時間，一周在家工作兩天。鑒于這些條件，他同意留任。羅納德認為這是一個雙贏的做法。

　　案例研究三：不要討價還價

　　當Grace Bay Group的顧問謝利·斯佩茨·法默(Cheri Spets Farmer)還是業務總經理時，她差點失去團隊中的一名重要成員。作為客戶經理的這名員工“為團隊貢獻了絕技。他是這個職位上干得好的人了?！钡程煸诠ぷ鹘Y束后，他來到了謝利的辦公室，說自己正在等待另外一家的工作邀請。

　　謝利與他進行了交心的談話，詢問其離開的原因時得知，該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關注問題員工，而沒能充分支持他。當問及職業發展時，他表明想要承擔更多的責任、獲得跟多認可。謝利知道自己可以給予這些。所以，她承諾“更多的工作參與和授權”，而不是開出一個好的offer，“我讓他參加了一個非正式的經理培訓項目，”她解釋道。“我提到一點，讓他參與平時無法參加的會議，在其他團隊成員面前請他投入更多?！彼麑ψ约旱穆毼桓械礁訚M意，因為他覺得自己是“被信任的人”。(王韻竹/譯廖琦菁/校對)

　　艾米·加洛(Amy Gallo)是《哈佛商業評論》特約撰稿人。

　　原文請見：What to Say and Do When Your Employee Has Another Job Offer