如果你問一個園丁，一棵白玉蘭樹上能開幾朵花，開在哪一枝上？他肯定回答不出。但是，只要按照植物生長規律，營造好生長環境，到一定時候，肯定會滿園春色關不住。企業人力資源開發也必須遵循這一規律。人力資源開發要有規劃，但不僅是數量規劃，更主要的是素質規劃；人才高地建設不只是數量建設，更主要的是境界建設。

　　人力資源管理的對象是有思想的人，作為HR經理，必須充分理解人的特點及心理需要，而不是簡單地按某種程序操作。近幾年，許多企業都喊“以人為本”，但究竟如何定義這句口號？有些專家說：“把人視為管理的主要對象及企業的最重要資源，通過激勵，調動和發揮員工積極性和創造性，引導員工去實現預定的目標?！钡@種解釋本身就不符合人本管理思想。

　　所謂激勵員工，調動員工積極性，發揮員工才能，實際就是由管理者管員工，由管理者調動員工，這是以管理者為本，不是真正意義上的“人本管理”。人本管理應是員工自己管理自己、調動自己。人是一種資源，資源就要經營。我們應該讓員工明白，每個人都是經營者：總經理在經營一家企業，每個員工則在經營職位?，F在許多員工被裁減，原因很復雜，其中一個主要原因就是員工經營職位的失敗。

　　企業在經營過程中，面臨著復雜的市場環境；員工在經營自己職位的過程中，同樣面臨著復雜的環境，這些都不是個人意志能左右的。如果員工明白了這個道理，他就不會動輒產生“缺乏公平競爭機會”、“缺乏發展機會”等等諸如此類的抱怨；假如員工具備了經營職位的想法，他就可能越來越喜歡自己的職位。

　　按照人本管理思想，企業制定人力資源策略的重點應從“外部激勵”向“自我激勵”轉變。雖說高薪與優厚福利待遇體現了對人才的尊重，但從某種角度講，它就像化肥，既能催生植物，又對土壤具有一定的危害作用。心理學有一個“德塞(DECI)效應”，就證明了外部激勵會削弱內部動機，進而影響人的積極性。有人作過一個實驗，將幼兒分為兩組畫圖，在其中一組宣布畫得好可得獎。次日，實驗者宣布自由畫圖，但不再發獎。結果，曾得獎的那一組幼兒畫得最少，畫得最慢?？梢?，外部激勵雖能一時見效，但從長遠來說，削弱了幼兒的畫圖動機。

　　唯有企業文化，才能維持員工持久的熱情和積極性。因為企業文化能對企業整體和每個成員的價值取向及行為取向起到導向作用，使之符合企業所確定的目標。此外，企業文化對每個企業成員的思想和行為具有約束和規范作用。當一種企業文化的價值觀被該企業成員認同后，它就成為一種粘合劑，從各方面把其成員團結起來，產生一種巨大的向心力和凝聚力。

　　當然，企業文化的效果，可能要等很長時間才能產生。但我們不能因其漫長和困難而放棄努力。認識規律后，成功的關鍵就在于鍥而不舍。企業文化的形成，需要企業最高管理者采用各種形式，不厭其煩地向全體員工灌輸，強化他們對企業文化理念的認同。